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Los empleados quieren relaciones más sólidas y sentirse más valorados y conectados. Así lo indicaba una encuesta reciente de Great Attrition. Los equipos esperan tener más sentido de pertenencia para quedarse en las empresas, pero aún me encuentro a muchos líderes comerciales que siguen funcionando con antiguos paradigmas que ya no sirven. Igual que una planta necesita semillas, tierra y un riego continuo, los equipos deben cultivarse y mantenerse. ¿Cómo cultivar y regar la relación con el equipo en el nuevo contexto híbrido?
¿Están los incentivos alineados con las prioridades de los empleados? De acuerdo con McKinsey & Company, la clave es impulsar y mantener el sentido de pertenencia. Estas son tres formas de avanzar en esta dirección:
El líder comercial híbrido que quiera generar sentido de pertenencia, sabe que no se trata de mandar como el jefe tradicional, sino de motivar a la acción. ¿Cómo lograrlo? Esto pasa por saber inspirar, mediante el ejemplo y animando a que las personas conecten con su motivación intrínseca.
Frente a la extrínseca, que es la que viene de los incentivos externos, la motivación intrínseca es la que nace de dentro de cada colaborador. Tiene relación con el sentido que le da a su trabajo, con su interés y su actitud.
Ya desde hace muchos años se ha venido comprobando el hecho de que esta clase de motivación no externa es de gran importancia en los resultados.
De hecho, hay tres incentivos no financieros que son motivadores aún más efectivos que los tres incentivos financieros mejor calificados:
Estar presencialmente en la oficina todo el día no ayuda necesariamente a que se conecte con el equipo. Sin embargo, es cierto que si no se trabaja de manera proactiva la conexión en el modelo híbrido, puede haber un importante vacío en este punto.
Aun en un esquema tradicional de trabajo presencial completo, por mucho que el líder no hiciera algo activamente por conectar con sus colaboradores, los momentos de café, pasillo o antes y después de las reuniones facilitan por sí mismos esta complicidad.
Para conseguir esa cercanía en la distancia, conviene descolgar el teléfono, enviar mensajes de audio, grabar vídeos, hacer videoconferencias y buscar esas formas de conectar más allá de un email o un Whatsapp con el equipo.
En el contexto de la venta y el trabajo híbridos, el líder comercial debe ser capaz de generar estrategias específicas de conexión y cohesión de equipos.
No es algo que se pueda construir de un día para otro, pero pasa por incorporar actividades en grupo tanto presenciales como virtuales, e ir viendo cuáles dan mejores resultados.
Dicho esto, es importante que el líder también sepa crear políticas y protocolos de desconexión de su equipo, para evitar “el lado oscuro” de la digitalización, es decir, por excesiva conexión y sin respetar los descansos, podemos encontrarnos equipos cansados y con menor productividad.
El liderazgo híbrido ha venido para quedarse, pero no podemos dejar que en el camino de la digitalización se deteriore la relación con el equipo comercial. Conseguir un vínculo sólido y auténtico con los vendedores es una tarea fundamental del líder que será clave para los resultados. La tecnología puede suponer un reto en este sentido, pero en realidad también ofrece nuevas oportunidades para conectar en la omnicanalidad con el equipo, igual que se hace con los clientes.
