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Una de las grandes pruebas de liderazgo es saber anticiparse a potenciales amenazas para poder hacerles frente. En este sentido, la hibridación de las ventas exige de los líderes comerciales una especial atención sobre la resistencia que tienen sus bases. En un entorno cambiante como el actual, es más necesario que nunca prestar atención a las claves para que la digitalización se produzca de manera sólida.
Hace tiempo que se viene aplicando el concepto de Física de la resiliencia de materiales a las personas. Tener la habilidad de adaptarse y superar crisis es algo que lleva tiempo en la lista de soft skills del management, pero hoy es más imprescindible que nunca.
El entorno actual es claramente VUCA: volátil, incierto y requiere claridad y agilidad. El líder comercial híbrido tiene claro que necesita potenciar la resiliencia en este momento. Por eso, es fundamental que practique y fomente esta habilidad dentro de sus equipos comerciales.
Además, sabe que deberá contar con los recursos y los protocolos necesarios para responder con rapidez ante cambios o crisis. Esto pasa por contar con planes de contingencia, recursos de repuesto, soluciones dinámicas y flexibles, etc.
Teniendo en cuenta que el nuevo modelo de venta híbrida ha venido para quedarse, contar con esa flexibilidad y resiliencia puede ser decisivo para el éxito a largo plazo. Es más, apostar por este modelo es justamente lo que garantiza una máxima adaptación a ambos entornos, por si en el futuro se producen dificultades técnicas o limitaciones en cualquiera de los ámbitos.
Esta interesante infografía de McKinsey & Company ilustra la importancia de redefinir la identidad profesional para un mundo en continuo cambio.
Las habilidades se podrían medir en dimensiones, por un lado a lo ancho y por otro en profundidad. Así, aparecen estas cuatro figuras que se muestran, según se trate de habilidades que combinen solo una o ambas dimensiones.
Las habilidades que funcionan de manera amplia son las transversales, las que necesitan todos los miembros del equipo independientemente de su rango y rol. Por ejemplo, todo miembro de un equipo comercial, incluido el líder, necesita sentirse cómodo trabajando con datos, debe saber comunicar, gestionar conflictos y orientarse a resultados.
Las habilidades profundas son las que diferencian a un profesional de otro, las especialidades de cada uno que les permiten tener un conocimiento profundo sobre un área en particular.
Cada una de las cuatro figuras sirven para ilustrar un determinado perfil de habilidades, y facilitan al líder la identificación de roles.
Es fundamental potenciar la figura X en entornos VUCA, ya que cuenta con habilidades profundas, habilidades transversales y la propia capacidad de desarrollar de manera ágil nuevas habilidades.
Siempre es una buena práctica echar un vistazo a alguna referencia real para poder extraer aprendizajes. En este sentido, podemos tomar como modelo a los equipos de liderazgo nórdicos, porque funcionan en entornos complejos y desafiantes con muchas nacionalidades e idiomas entre los altos cargos.
De acuerdo con la Harvard Business Review, estas son algunas conclusiones de estudiarlos.
La experiencia de éxito en el entorno digital de un alto directivo no es representativa de toda la empresa. A menudo hay mucha distancia entre las habilidades técnicas y blandas de los directivos y los mandos intermedios.
Por otro lado, el acceso a recursos tecnológicos adecuados no se produce de igual forma entre los distintos cargos, y esto afecta al rendimiento.
Además, se produce la llamada ‘paradoja híbrida’, y es que las conexiones cara a cara se han reducido, y sin embargo se necesita más conexión humana que nunca.
Por tanto, se hace necesario que el líder refuerce de manera proactiva la comunicación no verbal, el reconocimiento y la motivación del equipo y las habilidades blandas como la escucha, la gestión del estrés, etc.
Hay que añadir que se hace imprescindible contar con una orientación central sólida. El entorno fluido e interconectado actual tiene muchas ventajas, pero puede llevar al caos si no se gestiona de manera coordinada.
El modelo de trabajo híbrido ofrece a los equipos comerciales una oportunidad de desarrollo nunca antes vista, pero es un arma de doble filo. Parte del papel de los líderes comerciales pasará por detectar a tiempo los problemas, evitando que se incorporen ciertos vicios, para que no se conviertan en parte de su nuevo modelo a largo plazo.
